Zum Thema Cultural Fit im Recruitment – hier zunächst ein Beispiel für ein zugegebenermaßen recht spezielles Verständnis eines Personalmanagers und Recruiters bei der Personalsuche:
„Ja, wir sind anspruchsvoll. Ja, wir suchen die eine Person mit dem 100 % Fit. Wir hatten seit Dezember fast 200 Bewerbungen auf die Position, aber es ist wie mit der Suche nach der Nadel im Heuhaufen – man muss lange und genau Ausschau halten….“
So ein HR Director in einem LinkedIn Post nach 9 Monaten erfolgloser Auswahlverfahren und Suche nach einem Teamlead, der, die oder das richtig zum Unternehmen passt. Wie kontraproduktiv eine zu enge Auffassung von Cultural Fit sein kann, wird hierdurch veranschaulicht. Im Folgenden Text, geht es mir darum, ein angemessenes Verständnis von Cultural Fit für die Praxis der Personalauswahl zu entwickeln.
„Cultural Fit“ schon immer eine wesentliche Aufgabe im Auswahlverfahren
Das Konzept der Passung, also „Cultural Fit“ oder „Person-Organisation Fit“ bezieht sich auf die Frage, ob eine Person in Ihren Werthaltungen, Zielen und Verhaltensweisen zu einer Organisation passt. Dabei macht es Sinn, mehrere Ebenen der Organisation zu unterscheiden: a) Passung zu Kultur und Klima, b) Passung zu den Zielen und Strukturen innerhalb der Organisation und c) Passung zum Team in zwischenmenschlicher Hinsicht.
In der Personalsuche und -auswahl ist es seit jeher eine Selbstverständlichkeit, darauf zu achten, dass neue Mitarbeiter in die Organisation und in das Team hineinpassen. Das fängt mit der Fachkompetenz an, die ins Team gebracht werden soll – was nützen Fähigkeiten, die vom Team gar nicht benötigt werden –, geht über die persönlichen Ziele, die mit den Unternehmenszielen kongruent sein sollten, und hört damit auf, dass die „Chemie stimmt“, man sich gegenseitig einigermaßen „riechen“ kann.
Ziele:
Ziel des Konzeptes ist es, ein möglichst gelungenes Matching zwischen den Zielen, Werten und Verhaltensweisen des Bewerbenden und denen der Organisation sowie natürlich ihrer Kunden, Partner und Lieferanten festzustellen. Schließlich will man die- oder denjenigen auswählen, der sich harmonisch in die Organisation einfügt und eine Konstellation vermeiden, die konfliktanfällig ist. Dies alles basiert auf einem Vergleich der Gegebenheiten und Anforderungen der Organisation mit dem, was die einzustellende Person an emotionalen, fachlichen und sozialen Dispositionen, Zielen und Erwartungen mitbringt. Damit verglichen werden kann, müssen zwei Bedingungen erfüllt sein:
- Die mit der Auswahl Beauftragten sollten ein gesichertes Wissen darüber haben, wie die Kultur in der betreffenden Organisation aussieht – und zwar tatsächlich und nicht wie in den „Traumvorstellungen“, die bisweilen in Hochglanzbroschüren dargestellt werden.
- Auf der anderen Seite ist festzustellen, wie die Bewerber wirklich sind, unabhängig davon, wie sie sich im Bewerbungsprozess geben.
Auch unter Einsatz noch so elaborierter Techniken im Personalauswahlverfahren, können beide Forderungen nur annäherungsweise erfüllt werden. Damit ist eine sichere Prognose der Passung unmöglich. Die Vorstellung, man könnte vorab eine Auswahl treffen, die gewährleistet, dass der neu Eingestellte „Plug and Play“ wie ein Zahnrädchen im großen Getriebe laufen wird, ist vielleicht bei einigen wenigen rein technischen Funktionen machbar, aber im Allgemeinen völlig abwegig. Ein 100-Prozent Cultural Fit ist unmöglich und auch bei vielen Positionen allein schon wegen des Fachkräftemangels eingeschränkt. Schließlich hat man eben nur einen „Teamleiter Softwareentwicklung Embedded“, der im Hochschwarzwald arbeiten will. Die gute Nachricht ist, dass man getrost auf 100% Passung verzichten kann.
Warum das Streben nach Cultural Fit in Richtung 100% nicht hilfreich ist?
Unabhängig davon, wie sich die Menschen in der „Laborsituation Bewerbungsgespräch“ geben oder in einem psychometrischen Test selbst einschätzen, weiß man nie so recht, wie sie sich im Berufsalltag, unter Stress oder wenn sie mit Macht ausgestattet sind, tatsächlich gebärden. Ich habe schon so manche interessante Metamorphose erlebt, die eine Führungskraft vollzogen hat, nachdem sie in die Position gekommen war. Die Stelle macht schließlich etwas aus einem. In den meisten Fällen geschieht eine absolut positive persönliche Weiterentwicklung, manchmal leider auch das Gegenteil. Auch in dieser Hinsicht ist es nicht möglich, den Verlauf sicher vorherzusagen. Man kann den Menschen „halt immer nur vor den Kopf schauen“ und da können die angewandten Auswahlmethoden noch so elaboriert sein (Eignungsdiagnostik, gezielte Interviewfragen, Schnuppertage, Rollenspiele, usw.).
Ähnlich verhält es sich aber auch mit dem Bereich, zu dem die Persönlichkeit passen soll. Was Organisation und Unternehmen betrifft, so liegen oftmals Welten zwischen Selbstdarstellung, Selbstwahrnehmung einerseits und den Zuständen in der Arbeitspraxis sowie den Konstellationen „unter der Decke“ andererseits. Ein weiterer Aspekt kommt hinzu: Teams, Abteilungen und Unternehmen sind soziale Systeme; d.h. wenn man einen Bestandteil herausnimmt oder hinzufügt, verändert sich das Ganze – eigendynamisch und selbstreferenziell. Durch die personelle Veränderung entstehen zwangsläufig gruppendynamische Prozesse und damit eine neue soziale Konstellation. Und es könnte sein, dass der oder die Neue in diese Gruppenkonstellation gar nicht mehr so ideal hineinpasst, wie man das im Auswahlverfahren geglaubt hatte.
Wie soll man also prognostizieren, ob eine Person und ein soziales System zusammenpassen, wenn man die gegenseitigen Ziele, Erwartungen, Wünsche und Verhaltensdispositionen nicht sicher vorhersagen kann? Macht es dann überhaupt Sinn, sich um die Passung zu scheren?
Welche Auffassung von „Cultural Fit“ ist bei der Personalbeschaffung praktikabel und hilfreich?
Cultural Fit im Sinne einer punktuellen Intervention, in der passgenau ausgewählt und erfolgreich ein Zahnrädchen in ein Uhrwerk eingefügt wird, ist eine Illusion. Das heißt aber nicht, dass man auf das Konzept der Passung verzichten soll. Zum einen sollten die Methoden eingesetzt werden, um die Passung möglichst valide zu analysieren. Zum anderen muss das Augenmerk auf das Moment des Zusammenwachsens gelegt werden, in dem zwei gleichsam zur Integration und Anpassung fähige und willige soziale Elemente prozessual zusammenfinden. Das neue Gruppenmitglied wird eingeführt und den Rest bewerkstelligen die gruppendynamischen Prozesse. Cultural Fit gelingt also nicht durch punktuelle Auswahl und Einsetzen eines/r möglichst Passenden, sondern durch gruppendynamische Integrationsprozesse und deren Begleitung. Je besser die Unternehmenskultur, desto besser gelingt die Integration und damit Cultural Fit, auch wenn Anfangs keine Passung in Richtung 100% vorlag.
Zum Schluss zum Thema Passung ein paar Praxistipps für Organisationsentwicklung und Methoden der Personalauswahl:
„Passt nicht ins Team“ – Wie bitte?
Wenn nachgewiesen erfolgreiche, kompetente und angenehme Leute im Bewerbungsverfahren abgelehnt werden, weil sie nicht ins Team passen, frage ich mich immer: „Was haben die denn für ein Team?“ Es besteht bisweilen in Organisationen ein Dünkel in Bezug auf die vermeintlich einzigartig tolle eigene Kultur. Ganz daneben wird es, wenn dann noch ein selbstwertsteigerndes Gefallen an Ausgrenzung dazu kommt nach dem Motto: „Wir sind so toll! Und ätschi bätschi du darfst nicht dazugehören!“ Seien Sie hellhörig und achtsam, dass sich in Ihrem Unternehmen keine derartigen Tendenzen ausbreiten.
Das Schlimmste, was Unternehmen passieren kann, ist eine gewisse “inzüchtlerische“ soziale Selbstreproduktion, die zu einer völlig gleichförmigen Unternehmens-Mono-Kultur führt. Achten Sie deswegen auf Integrationsfähigkeit und Diversität und vertrauen Sie darauf, dass Personen das Team auf ein höheres Niveau der Harmonie und Leistungsfähigkeit bringen können, gerade weil sie nicht so gut hineinpassen und z.B. Reibung im konstruktiven Sinne verursachen. Manchmal reicht es eben nicht aus, nur gut ins Team zu passen. Denn es geht darum, das Team voranzubringen.
Integratoren gesucht
Gruppendynamische Prozesse sind quasi naturgesetzlich immer da. Damit Sie positiv und im Sinne der Organisation verlaufen ist Begleitung der Prozesse und Strukturen erforderlich:
Das ist am Anfang besonders wichtig, weil es hier darum geht, die Zielrichtung und die Umgangsformen in den Teams festzulegen. Erweitern Sie Ihr Onboarding um diese Perspektive der gruppendynamischen Entwicklung. Und achten Sie darauf, dass in Ihrem Team, in Ihrem Bereich oder in Ihrem Unternehmen auf allen Ebenen Integratoren vorhanden sind, die ein gewisses Gespür für die Befindlichkeiten von Gruppen und von Einzelnen entwickeln können sowie ein „Händchen“ dabei haben, ein Klima der Offenheit und Integration zu schaffen.
Integrationsfähigkeit und -willigkeit auf beiden Seiten
Fokussieren Sie im Auswahlprozess nicht zu stark auf die Frage, ob jemand passt. Viel wichtiger ist die Frage, ob jemand Integrationsfähigkeit und Anpassungswilligkeit besitzt. Ansatzpunkte, um in den Jobinterviews hierzu entsprechende Fragen zu stellen, bieten sich etwa anhand bisheriger Berufserfahrung und bei den Wechseln des Arbeitsplatzes.
Technokratie oder Bauchdenkertum?
Sie benötigen bei den Entscheidern, die in die Personalauswahl eingebunden sind, neben den rational-technokratischen Analysten auch sensitive Typen. Viele Faktoren, die bei der Einschätzung von Menschen und sozialen Situationen wichtig sind, entziehen sich der Messung und der Analyse durch den Verstand. Ich brauche nur durch einen Betrieb hindurch gehen, ein bisschen Smalltalk machen und ein paar Augenkontakte haben und ich kann relativ deutlich spüren, was da für eine Kultur herrscht. Und ich habe manchmal schon nach drei Sätzen in einem Bewerbertelefonat ein untrügliches Gespür dafür gehabt, dass derjenige genau da hineineinpasst. Zugegeben manchmal lag ich auch daneben und wurde vielleicht von Wunschvorstellungen geleitet, aber ich will auf dieses Bauchgefühl auf keinen Fall verzichten.
Beziehen Sie ganz bewusst ihr Bauchgefühl und/oder einen Entscheider mit ein, der „sensitiv“ ist und in der Vergangenheit gezeigt hat, dass er oftmals das richtige Gefühl hatte. Wenn Sie in Ihrer Personalabteilung Menschen haben, die keinerlei sozialemotionale Antenne haben, die während eines gesamten Vorstellungsgespräches nicht einmal zum Bewerber aufschauen, nie lächeln, die Fragen nicht situativ dialogisch stellen, sondern rein schematisch abhandeln und dabei die ganze Zeit in Ihr Notebook reinklappern, dann sollten sie diese schnellstmöglich loswerden.
Weg vom Labor hin zur Lebenswelt
Je mehr die Methoden im Auswahlprozess miteinander verwoben sind und je mehr sie in Richtung der Erfassung des erfolgsrelevanten Verhaltens in der Arbeitspraxis gehen und sich nicht an theoretischen Persönlichkeitseigenschaften festmachen, desto validere Aussagen über die Persönlichkeit und deren Passung können gemacht werden. Eine natürliche Atmosphäre im Gespräch, in der ein offener Austausch möglich ist und ein enger Bezug zu den tatsächlichen Bedingungen und Anforderungen der Arbeitspraxis sind elementar wichtig. Viele Unternehmen schaffen Begegnungen, indem sie z.B. Mitfahrten im Außendienst oder Probearbeits-Tage einführen. Hier können sich beide Seiten „praktisch und authentisch beschnuppern“. Bei den Führungskräften wird es nicht so oft möglich sein, solche Begegnungen als obligatorische Bestandteile im Auswahlprozess umzusetzen, wie bei Fachpersonal. Ich halte diesen Ansatz, in welcher Form auch immer, jedoch für sehr hilfreich, wenn diese Begegnungen unter bestimmten Bedingungen stattfinden, deren Diskussion hier zu weit führen würden.
Fazit:
„Von den sechs kritischen Elementen des Work Fit ist der Culture Fit am schwersten zu erfassen. Sie ist weitgehend unsichtbar, ungeschrieben und unausgesprochen, aber paradoxerweise verursacht sie bei den Mitarbeitern den größten Schmerz, die größte Unzufriedenheit, Frustration und das größte Unvermögen, sich zu entwickeln.“ (Carrick und Dunaway)
Allen PersonalverantwortlichenIch wünsche ich ein „gutes Händchen“ bei der Personalsuche und -auswahl. Ich hoffe, dass ich ein paar hilfreiche Anregungen geben konnte. Gerne unterstützen wir Sie bei Ihrem nächsten Besetzungs-Projekt.
Ihr Romano Grohmann
©Dr. Romano Grohmann 20.07.2023- alle Rechte beim Autor
