Wenn das Bauchgefühl trügt und gegen Deine Interessen arbeitet
Situationsschilderung:
Da kommt ein Bewerber zum Gespräch, der von einem Vorstand wegen seiner besonderen Erfolge empfohlen wurde. Der erste Eindruck und die Einstiegsphase laufen super. Jetzt geht es durch seinen Lebenslauf. Er hat für jeden Teilnehmer eine eigens ausgedruckte Fassung vorbereitet – sehr aufmerksam und außergewöhnlich. Danach sind alle begeistert und irgendwie ist unausgesprochen klar: den nehmen wir! In der Schlussphase wird ein Rollenspiel durchgeführt. Hier bricht der Kandidat komplett zusammen und agiert völlig daneben und inkompetent. Der Kandidat kommt im Anschluss daran auch nicht mehr „auf die Beine“ und wirkt jetzt gar nicht mehr souverän. Alle sind verwundert, aber auch erleichtert, dass das Rollenspiel durchgeführt wurde, in dem sich der Kandidat quasi „demaskiert“ hat. In der anschließenden Diskussion wird man sich schnell einig, dass einige seiner Äußerungen im ersten Gesprächsteil bei kritischer Betrachtung eigentlich auch daneben waren, obwohl diese zunächst gar nicht als negativ wahrgenommen wurden. Die positive Vorinformation, der sehr positive erste Eindruck haben alles andere komplett überstrahlt. Haben Sie so eine oder eine ähnliche Situation schon einmal erlebt? In diesem Falle ist es noch einmal gut gegangen. Aber leider kommt der „wahre Jakob“ im beruflichen Kontext oftmals erst dann raus, wenn es zu spät ist.
Der Halo-Effekt oder auf Deutsch Heiligenschein-Effekt bezeichnet einen sozialpsychologischen Wahrnehmungsfehler, einen „blinden Fleck“ in der Beurteilung anderer Personen. Ein einziger Teilaspekt, den man als positiven Eindruck gewonnen hat, wird so dominant, dass er alle anderen Eigenschaften überstrahlt. Bei der Bewerberauswahl kann dies ein Vorurteil oder ein Eindruck sein, der sich im Verlauf des Kennenlernens entwickelt und verfestigt. Durch einen unbewusst ablaufenden Prozess der Selbsttäuschung werden alle weiteren Informationen über die zu beurteilende Person dann nicht objektiv kritisch überprüft, sondern im „Wahrnehmungsschleier“ eines alles überstrahlenden positiven Scheins eingeordnet. Bei Personalentscheidungen ist hiermit die Gefahr von Fehlbesetzungen verbunden.
Fünf Erscheinungsformen des Heiligenschein-Effektes
1. Die klassische Erscheinungsform des Heiligenschein-Framings
Im o.g. Beispiel wird durch die Vorinformation einer Autorität, dass hier ein „ganz toller Kandidat“ kommt, ein Frame gesetzt, in dessen Bedeutungsrahmen alles positiv gesehen wird, was der Kandidat äußert, nicht äußert und verkörpert. Negative Merkmale werden übersehen, ausgeblendet oder uminterpretiert. All diese als positiv wahrgenommenen Informationen bestätigen das positive Framing und es kann sich im schlimmsten Fall durch dynamisch verlaufende Verstärkungen eine zunehmend irreale Spirale des „positiven Hineininterpretierens“ entwickeln. Hier ein paar Beispiele, wie vorab als Ausschlusskriterien definierte Eigenschaften uminterpretiert werden können:
- Die Tatsache, dass ein Kandidat branchenfremd ist, ist plötzlich kein Ausschlusskriterium mehr, sondern es heißt jetzt: „Der bringt einen ganz neuen Wind hinein“.
- Häufige Wechsel im Werdegang, die bei anderen kritisiert wurden, sind jetzt Ausweis eines großen Erfahrungsschatzes.
- Überzogene Gehaltsforderungen werden als „Verhandlungsgeschick“ interpretiert.
2. Gruppendynamische Verstärkungen
Das Phänomen läuft unterbewusst ab und „befällt“ zunächst eine einzelne Person, die diesem wahrnehmungspsychologischen Täuschungsmechanismus unterliegt. Da jedoch Auswahlentscheidungen zumeist im Team ablaufen, können gruppendynamische Prozesse innerhalb der Entscheider diesen Effekt noch immens verstärken und dazu führen, dass die Struktur des Auswahlprozesses in Gänze verengt und damit die Urteilskraft aller extrem einschränkt wird. Zum Beispiel dadurch, dass die Tendenz entsteht, kritische Fragen zu vermeiden, weil man das positive Bild sich selbst und den anderen gegenüber nicht in Frage stellen will. Oftmals entsteht oder wirkt der Halo-Effekt vor dem Hintergrund bestimmter Gruppenhierarchien und in Verbindung mit anderen, ähnlichen Wahrnehmungsfehlern, auf die jetzt nicht eingegangen werden kann (Erster-Eindruck- oder Primacy-Effekt, Similar to me Effekt, Lorbeer Effekt). Das Fatale an diesen Urteilsfehlern ist, dass wir sie selbst zunächst gar nicht bemerken. Bei einer gruppendynamischen Verstärkung, also wenn dieses Vorurteil gewissermaßen zum Konsens im sozialen Kontext wird, verringern sich die Möglichkeiten eines differenzierten und objektiven Standpunktes und die Gefahr, mit unseren Entscheidungen gegen unsere eigenen Interessen zu handeln, erhöht sich.
3. Die negative Erscheinungsform, der „Malo-Effekt“
Ich hatte einmal einen Vertriebsingenieur (VI) in einem Verfahren bei einem großen Elektronikkonzern. Die beiden Manager (Vertriebsleiter Europa und Bereichsleiter) konnten sich nicht entschließen und lehnten zunächst ab. Ich vermute, weil er von einem direkten Wettbewerber kam, den die hohen Herren als unter ihrem Niveau betrachteten. Der Kandidat hatte sich im Bewerbungsgespräch meiner Meinung nach rhetorisch und inhaltlich ganz hervorragend, ja sogar außergewöhnlich gut präsentiert. Ich war völlig ratlos, weil genau das, was ich als besondere Stärke empfand, Gegenstand der Kritik war: „er redet zu viel und tendenziell zusammenhanglos“. Ich konnte den Kunden nicht umstimmen, obwohl ich felsenfest davon überzeugt war, dass man bei diesem Verkäufer sofort zuschlagen müsste. Ich sagte zu dem Kandidaten „Die wollen offenbar nicht. Machen Sie denen am Markt so viel Schwierigkeiten wie möglich.“ Dies ist ihm gelungen. Sieben Monate später wurde er eingestellt, weil man gezwungenermaßen rationale Entscheidungen fällen musste. In den folgenden Jahren wurde dieser VI zum absoluten Top-Performer.
Es gibt diesen Urteilsfehler also nicht nur in die positive, sondern auch in die negative Richtung: ein negativer Eindruck ein Vorurteil wirkt so dominant, dass er alle anderen noch so positiven Eigenschaften überstrahlt werden. Wie oft habe ich es in Bewerbungsgesprächen erlebt, dass Kandidaten durch eine einzige Bemerkung oder durch eine eigentlich irrelevante Begebenheit im Lebenslauf in einen Negativ-Typus einsortiert und zunächst gedanklich und dann aus dem Prozess aussortiert wurden. Der Kandidat hatte gewissermaßen „verschissen“ und alles, was dann kam, wurde negativ gedeutet. Dies hat zur Folge, dass Bewerber, die eigentlich sehr gut und passend gewesen wären, wegen eines negativen Einzeleindrucks in Gänze als ungeeignet eingeschätzt wurden. Sie hatten keine Chance mehr, sich positiv darzustellen. Im Gegensatz zum positiven Halo-Effekt, bei dem es im Verfahren ja weitergeht, droht hier der Abbruch der Kommunikation und Korrekturen sind dann praktisch ausgeschlossen.
4. Halo-Effekt zwischen Kandidaten
Jeder, der Bewerberrunden durchgeführt hat, kennt vielleicht das Phänomen: Ein einzelner Kandidat tritt so überzeugend auf, dass er alle anderen überstrahlt und quasi als Beurteilungsmaßstab herangezogen wird. Er bekommt den „Heiligenschein“ aufgesetzt. Quasi „unter der Hand“ und abweichend von dem vorab definierten Anforderungsprofil wird durch seine Präsenz festgelegt, worauf es ankommt und wie hoch die Latte hängt, die alle anderen überspringen müssen. Grundsätzlich ist es gut und sehr hilfreich, verschiedene Kandidaten miteinander zu vergleichen. Wenn sich der „Idealtyp“ aber gegen das betreffende Unternehmen entscheidet oder wenn er z.B. wegen zu hoher Gehaltsforderungen nicht passt, ergibt sich manchmal eine irrationales Entscheidungsverhalten: Alle anderen Kandidaten aus dem Verfahren werden abgelehnt, weil sie mit der „Lichtgestalt“ in Bezug auf einige Kriterien nicht mithalten konnten. Der Heiligenschein wirkt also, obwohl der „Idealtyp“ gar nicht in Frage kommt, nicht mehr im Verfahren ist. Man schaut nicht mehr auf die Potenziale der Einzelnen, sondern wendet einen unpassenden Bewertungsmaßstab auf alle übrigen an.
5. Der Heiligenschein zwischen narzisstischer Identität und Kompetenz
Insbesondere Menschen mit narzisstischer Persönlichkeitsstörung sind in der Lage, eine Show ums sich zumachen, einen berauschenden ersten Eindruck zu vermitteln und schnell zu begeistern. Das ist sehr fatal, weil man damit in der Gefahr steht, eine für andere und das Unternehmen besonders destruktive Persönlichkeit einzustellen. Andererseits sind Narzissten oftmals besonders leistungsbereit, kompetent und fähig. Es ist also nicht immer so, dass sich hinter einer einnehmenden und emotional mitreißenden Person ein Blender verbirgt. Schließlich braucht es einen gewissen Anteil an narzisstischen Persönlichkeitsanteilen, um erfolgreich zu sein. Es kommt jedoch darauf an, erstens in welchem Ausmaß diese vorliegen, zweitens auf die Form, in der sie ausgelebt werden und drittens auf den Kontext, in dem der Betreffende arbeiten soll.
Ich will damit sagen, dass wir bei aller Beachtung der Gefahren, die der HALO-Effekt mit sich bringt, folgendes nie vergessen sollte: Es gibt „Heiligenscheinträger“, die tatsächlich halten, was sie versprechen und bei denen der Schein eben nicht trügt.
Acht Lösungsansätze – „Höre auf dein Bauchgefühl, aber vertraue ihm nicht vollständig!“
1. Spontanes Gefallen oder Gefühl der Antipathie gezielt hinterfragen
Es ist unmöglich, sich von blinden Flecken und sozialpsychologischen Einschränkungen der Wahrnehmung und Urteilskraft völlig frei zu machen. Halten Sie sich deswegen immer vor Augen, dass Sie diesen Phänomenen immer ausgesetzt sind, dass Sie aber bestimmte Techniken anwenden sollten, um diese subjektiv emotionalen Einschränkungen wenigstens ansatzweise zu kontrollieren. Seien Sie sich aber auch bewusst, dass die durch den Halo-Effekt getriggerten Vorurteile nicht falsch sein müssen! Natürlich kann ein Bewerber, dessen positiver oder negativer erster Eindruck alles überstrahlt, tatsächlich so brillant oder so miserabel sein, wie angenommen (s.o.). Vorurteile sind an sich nicht falsch, sondern nur unvollständig mit Informationen hinterlegt und schlecht begründet.
2. Verhindern Sie, dass sich Vorurteile unbegründet verfestigen
Verabschieden Sie sich vom Irrglauben, sie könnten rein rational urteilen. Urteile sind zunächst einmal emotionale Reflexe, die unwillkürlich in einem entstehen. Sie sind ein Konglomerat aus persönlichen Interessen, unbewussten Vorlieben und Glaubenssätzen, Ängsten und im Unterbewusstsein abgelegter Vorerfahrungen (Anm.) Es sind im ersten Impuls unreflektierte Zustände des Ge- oder Missfallens und sie laufen unwillkürlich als „Kopfkino“ vor unserem inneren Auge ab. Erst im zweiten Schritt wird dieses Urteil dann rationalisiert; d.h. vor sich selbst und anderen begründet. Manche sind Weltmeister darin, ihre Stammhirn-Reflexe im Nachhinein unwiderlegbar und hochintelligent zu begründen. Brechen Sie hier aus, führen Sie ein Zwiegespräch mit Ihrer inneren Urteilsinstanz und versuchen Sie, einen Standpunkt kritischen Selbstreflexion einzunehmen.
(Anm.: Dass dies so abläuft ist für uns seit der Steinzeit überlebensnotwendig)
3. Sorgen Sie für Methodenvielfalt im Auswahlverfahren
Wenden Sie innerhalb Ihrer Auswahlverfahren unterschiedliche Settings und Beurteilungsinstrumente an und beteiligen Sie unbedingt mehrere Personen beim Analyse- und Entscheidungsprozess. Sorgen Sie dafür, dass die Black Box – Kompetenzen und Charakter der Kandidaten – zu unterschiedlichen Zeitpunkten, mit unterschiedlichen Verfahren und von unterschiedlichen Personen beleuchtet wird. Hierzu gehören die Eignungsdiagnostik, Rollenspiele sowie andere Testsituationen und Assessment-Methoden.
4. Nutzen Sie die Entscheider-Gruppe als rationales Regulativ
Gruppendynamische Prozesse können den Heiligenschein-Effekt unter bestimmten Bedingungen verstärken. Dies gilt es zu verhindern. Die Gruppe ist aber auch dazu in der Lage, irrationale Bauchentscheidungen einzubremsen. Zunächst einmal dadurch, dass die Auswertungsgespräche so strukturiert werden, dass Gegenstimmen zur Gruppenmeinung zu Wort kommen, gehört werden und regulierend wirken können. Vielfalt sowie sachorientiertes und konstruktives Engagement unter den Teilnehmern ist hierbei genauso notwendig wie ein Klima, in dem Kritik und Offenheit möglich ist. Unterstützen Sie dies durch ein strukturiertes Vorgehen und falls möglich durch entsprechende Moderationsmethoden.
Besetzungsentscheidungen sind immer auch mit „politischen“ Interessen verbunden. Innerhalb von moderierten Gruppen-Settings können diese zweckrationalen Einzelinteressen, die „unter der Decke schwelen“ sichtbar gemacht und in eine konstruktive Lösung überführt werden.
5. Erforschen Sie Ihre Trigger-Punkte
Jeder hat seine unbewussten Vorlieben. Das gilt für die Partnerwahl, den Autokauf und das spontane Empfinden von Sympathie gegenüber anderen Personen. Betreiben Sie Selbsterforschung in diese Richtung – beruflich natürlich. Welche Persönlichkeitstypen hatten auf Sie in der Vergangenheit eine besondere Anziehungskraft? Wen konnten Sie nicht riechen? Welche Verhaltensweisen, Äußerlichkeiten und Meinungen gefallen Ihnen oder stoßen sie ohne lange darüber nachzudenken unwillkürlich ab?
Denken Sie also darüber nach, welche Persönlichkeitstypen Sie in der Vergangenheit „getriggert“ haben – in positiver und negativer Hinsicht. Welche der darauf aufbauenden Einschätzungen haben sich dann als zutreffend erwiesen? Bei welchen wurden Sie positiv überrascht oder enttäuscht?
6. Gesprächs- und Fragetechniken
Es ist wichtig, dass Sie als Personalentscheider selbst längere Gesprächssequenzen führen, um ein authentisches Gefühl in der direkten Kommunikation zu gewinnen. Wichtig sind Phasen, in denen Sie beobachten und zuhören. Nutzen Sie kurze einzelne Gesprächsphasen, in denen Sie selbst nicht kommunizieren, dazu, sich abzuwenden und ganz bewusst keinerlei Gestik und Mimik des Bewerbers wahrzunehmen. Fokussieren Sie sich dann rein auf das, was gesagt wird. Nehmen Sie in den anschließenden Sequenzen wieder Gestik und Mimik wahr und achten Sie auf Stimmigkeit.
7. Dynamik und Verlauf der Bewerbungsgespräche
Bewerbungsgespräche entwickeln manchmal durch diesen Halo- oder Malo-Effekt eine destruktive Dynamik und man verrennt sich in eine kommunikative Sackgasse. In Extremfällen ist es manchmal hilfreich, einfach einmal 5 Minuten zu unterbrechen, auf dem Parkplatz spazieren zu gehen oder in Stehen einen Kaffee zu trinken. Ein Teilnehmer sollte vorab die Aufgabe erhalten, die Dynamik und den Verlauf des Gespräches im Auge zu behalten und bei Bedarf entsprechende Signale zu setzen. Dazu gehört auch die Kontrolle über die Einhaltung der zeitlichen und inhaltlichen Struktur sowie der Hinweis auf wichtige Punkte und nicht behandelte Themen in der Schlussphase.
8. Bewerberauswahlkonzept nach festgelegten Kriterien und Methoden
Zwingen Sie sich zu einer systematisch konzipierten Vorgehensweise,
- in der eine Prozedur der Analyse und Beurteilung vorstrukturiert ist,
- in der die nach Anforderungsprofil geforderten Merkmale anhand konkret vorliegender Beobachtungen des Verhaltens der Bewerber einzeln überprüft und begründet werden,
- in der aber auch Phasen der freien Diskussion und des ungezwungenen Austausches vorhanden sind.
Führen Sie danach die Einzelurteile Merkmal für Merkmal zu einem Gesamtbild zusammen und kommen Sie dann diskursiv in der Gruppe zu einem Urteil und einem begründeten Entschluss. Vermeiden Sie die unheilvolle Entscheidungslogik, bei der als erstes das Urteil irgendwie entsteht und dann feststeht, und die Begründungen hierfür dann nachträglich zusammengeschustert werden.
Ich wünsche allen Personalverantwortlichen ein „gutes Händchen“ bei der Personalauswahl und hoffe, dass ich ein paar hilfreiche Anregungen geben konnte.
Ihr Romano Grohmann
©Dr. Romano Grohmann 21.06.2021- alle Rechte beim Autor
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